Про управление успешным ореховым проектом

Использование подсистемы «Управление доступом» из состава БСП версии 2.2+

В статье описана последовательность манипуляций с подсистемой «Управление доступом» из библиотеки стандартных подсистем «1С» (БСП), результатом которых является реализация возможности настройки ограничения доступа к данным на уровне записей таблиц базы данных (RLS), применяя в качестве разграничителя доступа (критерия ограничения) любой из справочников конфигурации. Данная статья полезна для разработчиков, которые имеют дело либо с одной из типовых конфигураций «1С» (таких как «Бухгалтерия предприятие 3.0» или «Управление торговлей 11»), либо собираются внедрять (или дорабатывать) указанную выше подсистему в какую-либо другую конфигурацию.

Уроки управления проектами

При составлении курса мы изучили достаточно много информации по проект-менеджменту. Включать в состав курса все, что хотелось, мы не стали по причине огромного объема темы. Поэтому, оставив наиболее значимые по нашему мнению темы, мы сосредоточились на них и постарались раскрыть основные их аспекты, немного переработав материал и адаптировав его (насколько это было возможно) для более легкого восприятия и понимания.

Курс включает в себя пять уроков, посвященных отдельным разделам проект-менеджмента, и содержит теоретические сведения и практические указания. Пошаговое изучение уроков позволит вам сформировать четкое и объективное представление о проектном управлении, функциях проект-менеджера и задачах, выполнением которых должна заниматься команда проекта. В дополнение к урокам мы сделали краткие обзоры популярных тематических книг.

Проектная деятельность невозможна без предварительного планирования. Планирование же представляет собой постановку целей и определение способов их достижения. Все это направлено на решение поставленных перед проектом задач.

Из первого урока вы узнаете о том, что такое планирование проекта, об основных и вспомогательных процессах планирования, познакомитесь с принципами планирования, структурой разбиения работ, матрицей ответственности и статьями затрат. Также мы расскажем о сетевом планировании, планировании по временным параметрам и организации работ по проектному планированию.

Как реализация проекта невозможна без грамотного руководителя, так она невозможна и без команды специалистов

И важно здесь не только наличие у членов команды необходимых компетенций, но и создание в коллективе продуктивной атмосферы и положительного микроклимата. Об этих и других не менее важных вещах рассказывается во втором уроке

Мы подробно рассмотрим состав команды и участников проекта, поговорим о проект-менеджере и его обязанностях и функциях, а также требованиях к нему. Но основной материал посвящен вопросам командной работы, а именно: признакам команды и подходам к ее формированию, жизненному циклу команды и отбору ее участников, планированию и организации командной работы, развитию команды и урегулированию конфликтов.

Проектная деятельность любого масштаба всегда связана с определенными рисками, и чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных угроз для него

И здесь крайне важно не просто оценивать риски, но и уметь разрабатывать пути реагирования на изменения в ходе проекта, способные минимизировать степень рискованности

В третьем уроке вы познакомитесь с понятием проектных рисков и неопределенности, концепцией и планированием риск-менеджмента, идентификацией, анализом и оценкой проектных рисков, планированием реагирования на риски. В конце урока приводятся 10 правил управления рисками от профессионала в области проектного управления – Барта Джутта.

Успешность управления проектами обусловлена, в дополнение ко всему, применяемыми для этого методами. Несмотря на то, что универсальной методики, которая подходила бы ко всем проектам, пока не создано, есть некоторое количество методов, признанных наиболее эффективными.

Четвертый урок посвящен рассмотрению самых популярных на сегодняшний день методов управления проектами: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum и PRINCE2. Кроме описаний мы приведем упрощенные схемы работы по этим методам и расскажем об их преимуществах и недостатках.

Чтобы качество проектного менеджмента, эффективность работы команды и управления портфелем проектов были на высоте, необходимо использовать в своей работе системы управления проектами. Они представляют собой информационные и автоматизированные системы проектного управления, т.е. специализированное программное обеспечение.

В пятом уроке приведены ознакомительные характеристики пятидесяти систем управления проектами, среди которых Basecamp, Asana, TeamBridge, Адванта, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla и ряд других. В заключение мы немного поговорим о пользе применения этих систем.

Первый принцип проектного управления. Принцип яйца.

Как ответ на эти два вызова — конечность и неопределенность, родилось проектное управление. Появился принцип яйца. Это, конечно, метафора. Но она отражает то, как менеджеры отреагировали на конечность и неопределенность.
 Что символизирует куриное яйцо? Представьте, курица снесла яйцо и садится его высиживать. Яйцо сразу конечного размера, то есть скорлупа уже больше не увеличивается. И скорлупа – это аналог того, что называется «устав проекта». В каждом проекте обязательно есть такая вещь, как устав. В уставе фиксируются неизменные ограничения проекта — стоимость, сроки и кратко его суть (содержание). И сколько бы курица ни сидела, яйцо больше не растёт. Это жесткие рамки, в которые проект должен уложиться, и мы обязаны уложить его в эти рамки любой ценой.  

Под скорлупой яйца находится внутреннее содержимое. Но пока это только общие планы. Когда курица садится на яйцо, там есть белок и желток — размытые субстанции, а птица еще не угадывается. Так и на старте проекта пишется устав, а подробных планов нет. Они создаются очень примерно. То есть вы должны представить себе общую картину, а уточнять будете позже, чтобы не тратить каждый раз время на переписывание и уточнение. И чем дальше продвигается проект вперёд, чем дольше курица высиживает яйцо, тем явственнее проступают лапки, клювик, глазки и вообще наша будущая птица. Так и с проектом. Сначала планы примерные, а чем дольше он длится, тем больше уточнений вы вносите, и в этом заключается принцип яйца.
 
То есть на старте есть устав и примерные планы (белок и желток). На протяжении проекта устав неизменен, а планы меняются, расширяются

Это очень важное правило – скорлупу трогать нельзя. Если вы расковыряли пальцем скорлупу яйца, то результат у вас уже не получится, высидеть яйцо будет невозможно

Точно так же и с проектом: если вы устав нарушили, этот проект надо перезапускать. Если яйцо сначала высиживала курица, а потом вы решили, что это должен делать крокодил, то придется брать уже другое яйцо.
 Задача менеджера проекта – обеспечить, чтобы внутреннее содержимое не переросло ограничения, чтобы белок и желток не стали больше самого яйца. Если скорлупа лопнет, проект тоже не получится. И PMBoK – это пособие о том, как впихнуть то, что не вмещается, как яйцо удержать в скорлупе.
 
Попробуйте ответить, можно ли назвать успешным проект, если сроки были превышены в 50 раз, а бюджет – в 40 раз, но продукт получился хорошим? Речь идет, в частности, о продуктах Microsoft – Word и Excel – очень популярных, очень хороших продуктах. Являются ли они успешными проектами?
 
На самом деле это провальные проекты, но все довольны. И надо эти две вещи разделять и не путаться: это очень хорошие продукты, которыми все довольны, но провальные проекты. Почему это не просто придирки? Если бы это была не Microsoft, а совершенно другая компания, то:

  • проект никогда бы не завершился,
  • компания разорилась бы.

 
По сути, эти проекты не обладали конечностью. Руководству на самом деле было все равно, сколько денег уйдет на проекты и когда они выйдут. Главное – чтобы продукты вышли и покорили рынок.
 
И таких компаний немало, тот же Яндекс или Google. Они не очень переживают, сколько будет стоить их новый сервис или обновление. Их не очень интересуют сроки

Для них важно, чтобы получился очень хороший продукт.
 
Когда у вас такая ситуация – скрам работает прекрасно, ничего лучше не бывает. Если у вас бесконечное число денег и времени, и вам просто нужен хороший продукт, то ничего лучше, чем спокойненько делать и все время показывать клиенту промежуточные результаты, никто не придумал

Но если вы работаете в боевых рыночных условиях, если у вас бюджет ограничен, и хороший продукт – не единственное, что вас волнует, то для этого есть проектное управление. 

Предисловие

 
Сначала немного истории, чтобы было понятно, откуда появился первый принцип. Аналогии слишком упрощены, но они хорошо объясняют суть. Допустим, у вас регулярный менеджмент, возникает очередная работа. И вы подходите к ней, как обычно: вам нужен коллектив, нужно задачи между его членами раскидать и цели достичь. Порядок ваших действий будет следующим:

  1. понять цель (что нам нужно сделать);
  2. поделить все на задачи – одну, другую, затем третью и следующую. Пока одни выполняют одну задачу, другие – другую, и т.д.;
  3. определить ответственных;
  4. регулярно контролировать, чтобы все исполнялось, и никто не разбежался.
  5. Эта логика хорошо работает для операционной деятельности — когда у вас работа постоянная и однотипная. Но проект, по своему определению — это работа ограниченная по времени (конечная) и связанная с высокими рисками (неопределенная).   

И если работе свойственна конечность и неопределенность одновременно, такой подход – спланировать все наперед – плохо работает. Почему: из-за конечности или неопределенности? Конечно же, из неопределенности. К примеру, вы потратили 2 недели, сделали прекрасный план для IT-проекта. Приступаете реализовывать — и тут, начинается… Ведущий разработчик у вас категорически не готов работать по предложенной технологии. Говорит, она не подходит, и план надо переделывать. А другой разработчик вообще уволился, а тут еще неожиданно появились проблемы с поставщиком, потом появляется ещё что-нибудь… Из-за неопределенности все время возникают непредвиденные трудности и сложности. Поэтому подход под названием «спланируем все детали наперед, а потом просто контролируем» плохо работает при высокой неопределенности.

«Управление проектами для чайников», Стэнли Портни

В книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми – теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Вы также научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов.

Курс «Профессия менеджер проектов» от Skillbox

Длительность12 месяцев
УровеньС нуля
Для кого подходитМенеджерам проектов + начинающим управленцам
ФорматВидеоуpоки + домашние задания + общение с куратором
ГарантииПодготовка к успешному прохождению собеседования + помощь в составлении резюме
ИтогиДиплом + портфолио
Цена● полная – 216 000 рублей;
● УСПЕЙ НА СКИДКУ! – всего за 129 600 рублей;
● есть рассрочка от 3 812 рублей в месяц;
● гарантия возврата денег в течение 30 дней, если не понравится формат обучения или манера преподавания.
Ссылка на курс

Программа курса включает в себя следующие блоки:

  • работа с проектом и управление продуктом;
  • Team Lead и работа с командой;
  • универсальные знания и умения менеджера;
  • Digital-стратег;
  • техническая грамотность.

Преподаватели:

Виталий Чесноков – генеральный директор QSOFT.

Борис Сыроваткин – старший продакт-менеджер из Mail.ru.

Полина Опарина – менеджер продукта в компании Aviasales.ru.

Евгения Лапина – руководитель проектного офиса в М.Видео.

Олег Афанасьев – продакт-менеджер в компании OZON.ru.

Петр Гордеев – руководитель направления по работе с агентствами ВКонтакте.

Темирлан Булешов и Петр Орлов из МТС и многие другие.

После окончания курса вы сможете:

  • управлять проектами от и до;
  • планировать задачи и контролировать их выполнение;
  • рассчитывать затраты на реализацию проекта;
  • координировать работу всех участников проектной команды;
  • заниматься сопутствующим реализации и закрытию проекта документооборотом;
  • выступать в роли спикера увереннее, чем когда-либо раньше;
  • анализировать процесс реализации и полученные результаты.

Мои впечатления: Этот курс от Skillbox не просто хорош, он практически не имеет равных в своем сегменте. Помимо объемов информации, структуры, внушающего доверия преподавательского состава и очень хорошей скидки, эта онлайн-программа обладает и другими преимуществами. Например, в подарок вы получите курсы английского языка от школы-партнера, а если какие-то образовательные блоки по проджект-менеджменту вам не актуальны – от них можно отказаться, и цена обучения сразу снизится. Классно же?

Получить скидку →

Выбирайте любой из вышеперечисленных курсов и запускайте свой собственный digital-проект или устраивайтесь на руководящие должности.

Внутренний стартап: как мы делали продукт в сервисной компании

Я работаю в компании, которая занимается заказной разработкой. Мы параллельно ведем достаточно много проектов с разной активностью и объемом работы. Каждую неделю менеджеры проектов созваниваются, чтобы сверить текущее состояние дел, составить план на будущую неделю и распределить задачи между разработчиками. Когда я стал тимлидом, в мои обязанности добавилось участие в этих летучках.

Я довольно быстро понял, что летучки проходят не очень эффективно, потому что перед глазами не было общей и цельной картины, кто из разработчиков перегружен, а кто, наоборот, простаивает.

Мы используем Redmine для управления задачами. Это несколько старомодный, но удобный и проверенный временем бесплатный инструмент. Фатальным недостатком в нашем случае оказалось отсутствие понятной общей сводки по текущим задачам.

Мы переписали всё на $КРУТОЙЯЗЫК, но стартап всё равно не взлетел

Перевод

Сегодня наше невероятное приключение подходит к концу. Но всё было не напрасно. Мы оставим после себя наследие в виде превосходных технологических решений и команды, которая готова к следующему вызову. Следуя славной традиции стартапов, я решил написать эту статью, чтобы другие разработчики смогли сделать выводы из наших ошибок.

Начало

История нашего стартапа, как и многих других, начинается с того, что группа гиков загорелась желанием изменить мир. Мы точно не представляли себе, что именно хотим сделать и как, но одно было ясно сразу: наш стартап должен стать настоящим храмом технологический экспертизы; местом, где технологии стоят на первом месте, где люди могут выразить своё «я» посредством выбора инструментов.

Тренд 2: Контроль границ содержания проектов

Эффект «сползания границ» – неконтролируемые изменения содержания проектов и характеристик продуктов, которые производятся без проведения оценки влияния изменений на сроки, стоимость и ресурсы – основная причина краха многих проектов. Данный эффект – следствие высокой динамики изменений требований заказчика в части содержания проектов.

В отчете Pulse of the Profession отмечено, что эффект «сползания границ» наблюдался в 52% проектов (в 43% – 5 лет назад.)  Причина – возрастающая сложность содержания, реализация комплексных технологических проектов.  Доля таких проектов выросла с 35% до 41% за последние пять лет.

В России частой причиной «сползания границ» содержания является недостаточный и ошибочный анализ требований заказчика проекта и ожиданий конечных пользователей продукта. Другая причина этого эффекта – изменение стратегических целей и приоритетов компании.

В
стандарте PMBOK изложены рекомендации по управлению динамичными изменениями содержания проектов:

  • отказ от детального планирования содержания проекта на ранних стадиях с последующим постоянным обследованием и уточнением содержания (ongoing scope discovery and refinement);

  • непрерывное уточнение меняющихся требований к содержанию проекта;

  • в проектах с высокой степенью неопределенности и часто меняющимся содержанием детальное планирование стоимости на начальном этапе бессмысленно. Вместо этого необходимо проведение экспресс-оценки стоимости ресурсов, уточнение стоимости в ходе изменений требований или содержания проекта;

  • частые, короткие и быстрые коммуникации между членами команды и ключевыми стейкхолдерами;

  • максимально близкое расположение членов команды в одной зоне для проведения частых очных совещаний (face to face meetings);

  • замена вертикальной подчиненности и отчетности на горизонтальные регулярные взаимодействия, контакты и коммуникации между ключевыми стейкхолдерами (заказчиками, спонсорами, разработчиками).

В России замещение вертикальной подчиненности горизонтальным взаимодействием происходит болезненно. Начальники боятся потерять рычаги управления и не могут перестать командовать подчиненными «сверху вниз» и получать доклады от сотрудников «снизу вверх». Иерархическая командная система управления зачастую остается незыблемой.

Организовать коммуникацию

Одного только блеска глаз недостаточно. Поэтому нужно определить, каким образом участники будут взаимодействовать друг с другом.

Например:

один раз в неделю — в понедельник — вся команда собирается в 9 утра и в течение 2-х часов планирует задачи на неделю

каждый день команда собирается утром на 15 минут, чтобы обсудить текущий статус и возникшие проблемы

используется экстренная связь по телефону

используется Slack для групповых обсуждений и обмена файлами

При этом следует помнить:

Коммуникация эффективна тогда, когда:

Нужную информацию получает нужная аудитория от нужного человека в нужном месте нужным образом.

Управление проектами в IT

Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы – Ф. Брукс

В далеком 1975 году Фред Брукс написал книгу, которая стала библией для всех айтишников. Сформулированные в ней законы управления по-прежнему актуальны. Must Read для каждого руководителя.

Свежий и дерзкий взгляд на проектные риски в IT. Т. Де Марко и Т. Листер в один голос утверждают, что проект, в котором нет риска, – это удел неудачников. Только грамотно рискуя можно получить преимущество над конкурентами и расширить свои возможности до бесконечности. Информативная и мотивирующая книга для проектных менеджеров и интересующихся.

Время – Деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения – Э. Салливан

Полный цикл создания ПО от ветерана IT Эда Салливана. Десятки лет опыта позволили автору сформулировать фундаментальные принципы управления в этой сложной неустойчивой сфере. Читатель узнает все о подборе команды, выборе технологии и инструментов, научится планировать и вести проект от начала до успеха.

Эта книга на 100% практическая, голой теории вы тут не найдете. Авторы имеют большой опыт в IT-сфере. Они разбирают реальные кейсы и шаблоны разработки ПО, выделяя только реально работающие модели.

Философия DevOps – Дж. Дэвис, К. Дэниелс

Методология DevOps появилась не так давно на стыке разработки (development) и технологического обслуживания (operations). Сейчас она вызывает большой интерес и активно применяется во многих IT-проектах. Дженнифер Дэвис и Кэтрин Дэниелс расскажут вам о ней подробнее. Это вовсе не решение «из коробки», которое можно брать и слепо применять на практике. В книге собрана богатая коллекция DevOps-идей для размышления.

Внедрение программного продукта. Особенности работы бизнес-консультанта. Часть II Промо

Говорить о внедрении программного продукта можно очень долго, тема это обширная, а нюансов в работе бизнес-консультанта очень много. В статье Внедрение программного продукта. Особенности работы бизнес-консультанта. Часть I я раскрыл только некоторые общие понятия, пояснил, чем работа бизнес-консультанта для малого и среднего бизнеса отличается от работы обычных внедренцев. Также я рассказал о тех базовых принципах, на которых я строю свою работу по внедрению программного обеспечения.

Сейчас я предлагаю перейти к подробному обсуждению процесса работы бизнес-консультанта при внедрении ПО.

Для профессионалов

Управление высокотехнологичными программами и проектами – Р. Д. Арчибальд

Эта великолепная книга рассматривает все тонкости управления проектами, включая даже отношения в проектных командах. Помимо этого, Р. Д

Арчибальд уделяет внимание стратегическому и портфельному менеджменту

Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом – В. Богданов

Книга полностью посвящена организации и внедрению проектно-ориентированной бизнес-модели. В. Богданов рассказывает, как построить продуманную, надежную и прозрачную структуру управления проектами. Примеры в книге не привязаны к какой-либо отрасли производства и будут полезны любому менеджеру.

Модели и методы управления портфелями проектов – А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков

Подробнейшее исследование тонкостей портфельного управления проектами. Вы узнаете, как грамотно создать проектный портфель, успешно управлять им, распределять ресурсы

Большое внимание также уделено оценке успешности и стратегическому менеджменту

Проектный бизнес – С. А. Мишин

Сначала С. А. Мишин подробно рассказывает о проектном подходе в целом, а затем переходит к его реализации в российских условиях. Специфический «документный» формат изложения позволяет заимствовать идеи и легко переносить их из книги в реальное дело.

Г. Керцнер сформулировал признанную мировым сообществом концепцию управленческой зрелости. Она представляет собой лестницу из пяти ступеней, через которые нельзя перепрыгивать. Читатель узнает, как провести компанию до самого верха, успешно преодолевая по пути все препятствия.

Профессиональное управление проектом – К. Хелдман

Книга Кима Хелдмана используется для подготовки к сертификации PMP (Project Management Professional). Она может служить пособием для повышения квалификации для опытных проектных менеджеров. Много внимания уделяется смежным с управлением темам, например, профессиональной ответственности.

Управление по результатам – Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Х. Ниссинен

Финские экономисты и бизнес-консультанты написали отличную книгу, обобщив собственный и мировой управленческий опыт. Концепцию управления по результатам предложил еще в середине XX века Питер Друкер. Ее главный принцип – четкое осознание целей на всех уровнях.

Как научиться управлять проектами

Итак, чтобы проект-менеджер был действительно эффективным и дал положительные результаты, руководитель должен быть в состоянии:

1Собрать для осуществления задумки правильных людей и создать из них команду, члены которой будут разделять общие идеи, ценности и цели, нести ответственность за свои решения и поступки. Этот навык можно назвать основополагающим.
2 Вести переговоры, т.к. во время реализации проектов их насчитывается огромное количество. Сюда же можно отнести и управление конфликтами. Без этих навыков реализация проекта будет сопряжена с массой проблем, как внутренних, так и внешних.
3Повести за собой людей, т.е. быть лидером. Учитывая то, что не каждый от рождения обладает способностью к лидерству, лидерские навыки нужно развивать и культивировать. Для этого существует немало специальных тренингов и курсов.
4Применять различные методы управления проектами, причем речь здесь идет именно о практическом навыке их применения. Но для начала о них следует узнать, и с самыми популярными из них вы познакомим вас в этом курсе.
5Внедрять в деятельность и использовать разнообразные программные продукты – системы управления проектами. О нескольких десятках таковых вы также узнаете, пройдя наш курс.

Безусловно, проект-менеджмент – это сложная работа с невероятным количеством тонкостей и подводных камней, о которых, не имея опыта, просто не узнаешь. Но не нужно думать, что научиться этому невозможно. На самом деле, как вы и сами знаете, возможно практически все в этом мире, а уж управлять проектами – и подавно. Именно для этого мы и разработали предлагаемый вам курс. Он, естественно, не заменит высшего профильного образования и мастер-классов у специалистов с мировым именем, но вполне может стать отправной точкой и послужить базой, на которую впоследствии ляжет другая информация.

Наш курс по управлению проектами представлен двумя главными составляющими: теоретической и практической. Теоретическая часть состоит из информации, которую вам потребуется прочесть и осмыслить. Что касается практической части, то она включает в себя рекомендации, советы, техники, методы и системы управления проектами, которые можно и нужно использовать в работе.

Акцент в курсе сделан на управление проектами, однако мы включили в него несколько блоков на тему командообразования и планирования, т.к. все это в рамках проект-менеджмента тесно переплетается друг с другом. Информации из курса будет вполне достаточно, но мы все-таки советуем вам ознакомиться с дополнительными материалами, которые пригодятся вам в дальнейшей практике

Обратите внимание на следующие материалы:

  • Планирование дел: составление списков и приоритизация
  • Планирование и учет финансов
  • Планирование средних проектов
  • Принципы и особенности командообразования
  • Лидер и работа в команде
  • Плюсы и минусы командной работы
  • Курс «Лидерство: уроки эффективного руководителя»

И еще один нюанс, на который мы хотели бы указать: одно из наиболее важных правил освоения любого навыка – это перенос теоретических знаний в практическую плоскость. О том, как проходить занятия, мы еще поговорим, а пока скажем, что все, что вы узнаете из курса, нужно сразу же начинать применять.

Советы, рекомендации, методики, системы проектного управления – все это должно быть взято вами на вооружение и использовано в работе, пусть даже вы пока не взялись за серьезный проект. Чем раньше вы начнете совершать правильные действия, тем быстрее у вас появится опыт и сноровка, которые так нужны для достижения успеха.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Cтатистика На весь экран

А теперь предлагаем вам познакомиться с кратким содержанием каждого из пяти уроков курса «Управление проектами».

Тренд 3: Рост ценности результатов проектов

Рост ценности результатов проектов обеспечивает минимизация рисков, контроль стоимости и увеличения выгод проектов. При этом используются прогнозные, поэтапные и гибкие приростные подходы к разработке продуктов.

Выгоды итогового результата проекта (project outcome) должны превышать формальный результат проекта (project output).

Рост итогового результата проекта обеспечивается за счет:

  • детализации требований и ожиданий заказчика;

  • сокращения анализа данных обратной связи;

  • мониторинга прогресса в достижении результатов проекта.

Проекты создают ценность для бизнеса. Бизнес-ценность определяется как чистая, количественно определяемая выгода, получаемая от реализации проектов. Однако выгода может быть не только материальной, но и нематериальной, либо и той, и другой. В бизнес-анализе ценность бизнеса считается возвратом в форме времени, денег, товаров или нематериальных активов.

Коммерческая ценность проекта – это выгода, которую результаты конкретного проекта приносят своим заинтересованным сторонам

Примеры материальных выгод:

  • деньги;

  • акционерный капитал;

  • инженерные сети; 

  • основные средства предприятия;

  • технологии и инструменты;

  • доля рынка.

Примеры нематериальных выгод включают:

  • деловую репутацию и коммерческий опыт (goodwill);

  • узнаваемость бренда;

  • общественное благо;

  • регистрацию или приобретение товарного знака;

  • стратегическое выравнивание бизнеса.

Для роста ценности результатов проектов в стандарте PMBOK предложен план управления выгодами проекта (Project Benefit Management Plan). Он включает документированное разъяснение, определяющее процессы для создания, максимизации и поддержки выгод, предоставляемых проектом в ходе эксплуатации его результатов в операционной деятельности.

От того, насколько грамотно организовано управление проектами, зависит успех современного бизнеса. Без качественного project-менеджмента элементы бизнес-стратегий будут несистемными и разрозненными. Чтобы вовремя реагировать на изменчивость рынка и адаптировать стратегию, следует отслеживать тенденции project-менеджмента.

Основы цикла разработки продукта (Майкл Сибель, основатель Twitch)

Перевод

Майкл Сибель — сооснователь (в 25 лет) стартапов Justin.tv/Twitch (капитализация $15 млрд) и Socialcam, член правления Reddit.
Прежде чем Justin.tv превратился в Twitch и Socialcam, у нас много лет было неправильное понимание того, как создавать продукт. Мы проводили несвязные совещания по продуктам, и не записывали наши решения. Мы невнимательно относились к новым продуктам, поэтому у членов команды часто были различные представления о том, что мы разрабатываем. Мы всегда хотели создавать полностью готовые к использованию продукты вместо MVP (продуктов с минимальным функционалом). Мы редко делали аналитику новых продуктов, поэтому мы не знали, как они работают после запуска.
Цикл разработки тянулся месяцами. К тому времени, как мы запускали новую функцию, она успевала нам так надоесть, что мы не делали итераций. План-график разработки нашего продукта был настолько длинным, что сотрудникам уже не хотелось обсуждать идеи для новых продуктов, ведь было неясно, сможем ли мы их когда-либо осуществить. А худшим было то, что окончательные решения относительно продуктов выносились руководителями за стенами кабинетов.
В этой статье я расскажу об основах цикла разработки продуктов, которые я для себя вывел, пытаясь решить все вышеперечисленные проблемы. Эти сведения помогут вам быстро делать итерации, анализировать, тестировать и улучшать ваш продукт, полностью вовлекая в процесс вашу команду. Эти основы отличаются от основ создания MVP. Предполагаю, что вы уже сделали MVP и думаете, что делать дальше, чем, в общем-то, озабочены все стартаперы большую часть своего времени.

Поделитесь в социальных сетях:FacebookTwittervKontakte
Напишите комментарий